Принятие управленческих решений

Продолжение статьи "Управление как ролевая специализация менеджера". Начало смотрите здесь.

Высокая значимость управленческих решений и их широкая представленность в деятельности руководителя обусловливают то, что они относятся, наряду с процессами коммуникации, к категории связующих процессов в организационных системах (Карпов, 2006, стр. 128).

В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения — центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что принятие решения — это интегральная часть любого управления, более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от «неменеджера» Г. Кунц и С. О'Доннел указывают, что управляющие считают принятие решения своим главным делом. М. Мескон вообще определяет управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений» (там же).

Однако принятие решений отнюдь не является прерогативой одного только Управленца. Деятельностью, связанной с решением ключевых проблем организации, занимаются также и Организаторы, Администраторы и Руководители. В чем же состоит специфика принятия решения Управленцем?

Для того, чтобы понять это, необходимо сперва более подробно проанализировать содержание понятия «принятие решений».

Решение проблемы заключается в анализе, оценке, формировании идеи, концепции для поиска ответа с проверкой и подтверждением на опыте. Когда мы говорим о понятии «принятие решения», то имеем в виду наличие субъекта принятия решения и имеющихся у него оснований для реализации решения. Именно эта субъектность решения и является ключевой для менеджера.

Подход современных менеджеров, имеющих психологическое образование, к принятию решений, является весьма специфичным. Если рассматривать виды принятия решений, выявленные на основе деления всех способов рассмотрения проблемы на экономический, математический и психологический, мы с точностью отнесем менеджерский стиль принятия решений к психологическому типу, характеризующемуся выраженной субъектностью.

Другие классификации способов принятия решения не позволяют с такой же легкостью определить специфику стиля действий психолога-менеджера. В качестве примера можно привести типологию, разделяющую способы принятия решения на нормативные и дескриптивные.

Нормативный подход рассматривает процессы принятия решений, абстрагируясь от субъективных, психологических факторов, и направлен на разработку правил, процедур, своего рода — идеальных способов и «рецептов» принятия решения. В то же время дескриптивный подход требует учета этих факторов как основных. Он ставит своей основной задачей исследование того, как реально происходит рассматриваемый процесс решения проблемы (Карпов, 2006).

В дополнении к вышеназванным типам принятия решения Т. П. Авдулова вводит также и прескриптивную модель, которая характеризует процесс принятия решения с точки зрения параметров, определяющих выбор. В отличие от нормативной и дескриптивной моделей, она описывает оптимальный процесс принятия решения (Авдулова, 2003).

Очевидно, эта типология способов принятия решений не может служить для дифференциации менеджерского подхода к проблеме от «неменеджерского». Управленец может использовать в своей деятельности все 3 модели (дескриптивную и прескриптивную как ориентир для действий, а нормативную – как некий идеал, к которому нужно стремиться).

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что классификация способов принятия решений может в некоторой степени способствовать выявлению специфики работы менеджера. Но какой же критерий нужно использовать для разграничения способов принятия решений Управленца от подобной деятельности Администратора, Руководителя и Организатора? Мы полагаем, что таким критерием является уровни принимаемых менеджерами решений.

В зависимости от уровня целей выделяют:

• Стратегические решения (связаны с изменениями внешней среды, влияющими на всю систему организации в целом);
• Тактические решения (направлены на снятие противоречий между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием);
• Оперативные решения (направлены на разрешение текущих повседневных проблем организации).

На наш взгляд, Управленец является субъектом, в первую очередь, стратегических решений, связанных с долгосрочным планированием и упреждающим контролем. Принятие подобных решений отвечает ключевым компетенциям Управленца – аналитическому складу ума, гибкости мышления и другим интеллектуальным характеристикам. Эти черты Управленца помогают ему найти противоречие в анализируемой информации – суть самой проблемы.

Решение стратегических задач требует не только выдающегося интеллекта, но и нешаблонного подхода к проблемам. Именно поэтому еще одной важной отличительной чертой принятия решения Управленцем является креативность.

Нужно отметить, что творчество нетождественно креативности. Творческий процесс основывается на вдохновении автора, его способностях, традициях, которым он следует. Если же говорить о креативном процессе, то главной его составляющей становится прагматический элемент, то есть изначальное понимание, зачем нужно что-то создавать, для кого нужно что-то создавать, как нужно что-то создавать и, собственно, что именно нужно создавать. Эта прагматичность помогает управленцу ставить существенные для организации цели, достижение которых будет способствовать ее процветанию и развитию.

Несмотря на гибкость и креативный характер принятия решения Управленцем, плод его деятельности должен подвергаться строгой объективной оценке. В этих целях разработан ряд требований к решению проблемы, которые должен учитывать менеджер в своей работе:

1. Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.
2. Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.
3. Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений — все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия — либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед».
4. Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям (в ряде случаев — более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще — обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами (Карпов, 2006).
   

Даже основываясь на вышеназванных принципах принятия решения, Управленец сталкивается с рядом иных проблем. В частности, перед ним встает проблема выбора формы решения. Какую из них (групповую или индивидуальную) он предпочтет? Как показывают исследования, Управленцы предпочитают принимать решения с участием всех заинтересованных сторон, имеющих право на собственную позицию (Базаров, эл. ресурс), т. е. выбирает групповую форму решения проблем.

Однако же, такой способ принятия решений таит в себе множество проблем. Так как в рамках нашей работы мы не ставим задачу подробного описания сущности социально-психологических эффектов группового мышления, перечислим их в тезисном порядке.

Итак, препятствиями в групповом процессе принятия решения могут являться:

• Необоснованный оптимизм, построенный на иллюзии неуязвимости. Как следствие - повышенный риск;
• Стремление дать рациональное объяснение порой невыполнимому решению, чтобы не разрушить иллюзию правоты большинства;
• Навязывание группой норм поведения, побуждающих ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
• Восприятие других групп как соперников;
• Давление на других членов группы, выдвигающих объективные возражения против групповых стереотипов;
• Самоподавление инициативы индивидов группы;
• Комплекс согласия с мнениями и оценками большинства;
• Появление покровителей «группового духа» - защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить чувство удовлетворенности от принимаемых решений;

В то же время, групповая форма принятия решений имеет и свои плюсы:

• Низкая степень влияния личных предпочтений каждого на общий результат выбора;
• Низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения;
• Зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности субъектов невысока;

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что основными задачами Управленца (в связи с его предпочтениями групповой формы принятия решений) является сбалансирование плюсов и минусов данного способа решений в сторону преимуществ группового мышления. Опираясь на знание социально-психологических законов, компетентный управленец организовывает процесс таким образом, что принятое группой решение оказывается наиболее оптимальным.

Как видно из вышеприведенного текста, особенностями управленческого принятия решений является стратегический уровень разрешения задач, высокая креативность и предпочтение групповых форм работы. Это и отличает работу управленца в этой сфере от деятельности других менеджеров.

*   *   *

Подводя итоги, можно сказать о том, что Управленец является очень значимой фигурой в современном корпоративном бизнесе. Он способен ставить стратегические цели, планировать пути развития организации и осуществлять упреждающий контроль, так необходимый в условиях нестабильности современной экономики.

Таким образом, ролевая специализация представителей топ-менеджмента компании и выделение должности Управленца, направленной на осуществление стратегического планирования и принятия решений, может способствовать значительному повышению эффективности современного бизнеса. Этот факт еще раз подтверждает необходимость учета современных психологических тенденций в менеджменте.

В заключение хотелось бы посоветовать заинтересованному читателю держаться в ногу со временем и постоянно быть в курсе новейших тенденций менеджмента.

Успехов Вам и процветания!

Автор: Горбунова Анастасия, менеджер в «FinExSpecialist Recruitment».

1. Авдулова Т. П. Психология менеджмента. — М.: Академия, 2003.— 256 с.
2. Базаров Т.Ю. Психологические грани изменяющейся организации. – М., Аспект пресс, 2007.–236 c.
3. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с: ил.
4. Мощенко А. В. Психология менеджмента. — М.: Юнита, 2000.— 100 с.
5. Секретный код человеческого капитала / Под ред. Т. Ю. Базарова.— Т.: Изд-во филиала МГУ им. М. В. Ломоносова в. Г. Ташкенте, 2009. — 224 с.
6. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

Понравилась статья? Скачайте презентацию "Управление как ролевая специализация менеджера. Принятие управленческих решений."